管理学基础 v@xbur\L 第一节、管理学理论发展
管理(management)通他人的活动,有效率和有效果地完成工作。
效率(efficiency)是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果(effectiveness)通常是指“做正确的事”,即所从事工作和活动有助于组织达到其目标。
管理的历史背景1776年,亚当·斯密发表了《国富论》斯密主张组织和社会将从劳动分工作专业化中获得经济利益,工业革命 18世纪末期机械力代替了人力,产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织,虽然直到20世纪初才在发展管理论方面迈出了关键性的一步。
一、科学管理理论
(一)科学管理弗雷德里克·w 泰罗车间管理(1903年)科学管理原理(1911年)公认的“科学管理之父”。他的主要观点是采用科学方法通过提高生产效率和增加工人工资来提高生产率。他的原理强调应用科学,形成群体的协调和合作,实现产出的最大化和培养工人的技能。
(二)吉尔布雷思夫妇(1900年):第一个采用动作照片来研究手和身体动作的人,为动作分类体系,管理心理学的先驱者,
二、一般行政管理理论
(一)亨利·法约尔工业管理和一般管理(1916年)被称为是“现代经营管理之父”,将工业活动划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理六个方面,承认对管理者教育的必要。系统地讲述了管理的14个原则,如职权和职责、命令的统一,等级系列和团队精神。
(二)马克斯·韦伯德国社会学家,官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度,以及非个人的原则的应用,组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度,以及非个人的原则的应用,妨碍了雇员个人的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。
三、管理角色法
亨利·明茨伯格人际关系角色指涉及人与人下级和组织外的人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。1、人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。2、信息传递角色涉及接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。3、决策制定角色作出抉择的活动,它包括四种决策制定角色,即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。而领导者的角色按明茨伯格的定义在低层管理者身上表现得更加明显。
四、管理过程或运筹法
这种方法还汲取和吸收来自其他领域的许多知识,包括系统论、质量和流程再造理念、决策论、激励与领导理论、个人和群体行为、社会系统、协作和沟通以及数学分析和概念。管理过程或运筹法把管理学的有关知识同管理人员所做的管理工作结合在一起。存在一个为管理工作所独有的科学和理论的核心,管理过程理论家并不是对这些不同领域的所有重要知识感兴趣,而是针对管理方面最有用和最相关的知识。管理的定量方法线性规划
五、组织的行为
埃尔顿·梅奥(1933年)著名的西方电气公司霍桑工厂研究,行为和情绪是密切相关的对业绩影响的研究。
六、系统观点
切斯特·巴纳德(1938年)系统研究将组织看做由相互依赖的因素(包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互作用、目标、地位和职权)所组成的系统。管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统方式认识到组织是不能够自给自足的,它们必须依靠所处的环境,从中获取基本输入,并且将环境作为吸收它们输出的源泉。如果一个组织忽略了政府的规、供应商关系或者各种外部的利益相关群体,它是不能长久生存的。
七、权变理论
因为组织不同,面对的情境不同,所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。四种变量代表了最普遍应用的权变变量,组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异
八、其它理论
(一)彼得·F,德鲁克(1974年)撰写了大量的有关一般性管理专题的论著
(二)爱德华·W·戴明(第二次世界大战后)在日本引入质量控制
(三)劳伦斯·彼得(1969年)观察到人们最终会被提升到他们不能胜任的职位和级别上。
(四)威廉,大内(1981年)《Z理论》讨论了在美国的环境中应用某些日本的管理方法
(五)托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼(1982)《追求卓越》确定了他们认为最佳公司的特征。
(六)罗伯特·卡茨的研究,管理技能技术技能、人际技能、概念技能(管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能)。对于高层管理者来说,这种技能是非常重的。
九、当前的趋势和问题
(一)全球化(二)道德 (三)劳动力多元化
(四)创业精神
1、对机会的追求,2、主题是创新。变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。3、增长。创业者追求增长,他们不满足于停留在小规模或现有规模上,创业者希望他的企业能够尽可能成长。
(五)在电子企业领域中进行管理
(六)知识管理和学习型组织
(七)质量管理
爱德华·W·戴明(第二次世界大战后)在日本引入质量控制
1、质量定义为:产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。2、2、质量计划:管理人员必须要有质量管理的目标和战略,而且要计划达到这些目标。
3、质量控制措施,包括自动测试和信息技术,这些措施可以将产品设计、生产和质量改进过程整合起来。
4、质量目标
(1) IS0 9000是国际标准化组织建立的一组质量管理标准是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。
(2)六西格玛 摩托罗拉公司通过在30多年前的被叫做六西格玛的质量提程序,六西格玛到底是什么意思?&是统计学家用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母,&的个数越多,偏离均值的数量就越少——次品越少。在一个范围中大约有2/3的非次品数量,在六个口范围中,你几乎找不着发生次品的个体数量。
第二节、 组织文化与环境约束
一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部力量源于组织的文化,外部约束力量来自组织的环境。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。
一、组织文化
(一)组织文化定义及分类
1、组织文化:它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,它影响了组织成员的行为方式。
2、强文化和弱文化
强文化:强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,文化就越强。
3、强文化对组织有什么影响?
(1)一强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。
(2)强文化与组织绩效是紧密关联的。
(3)当组织文化变得更强时,它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
(4)可能会妨碍员工进行新的尝试,特别是处于快速变革时期。
(二)如何持续组织文化?
1、文化一旦形成,一些组织惯例就会维持它。
2、高层管理者的行为对组织文化也有重大影响。
3、组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化,这个过程也有颇多益处。社会化帮助新员工学习组织的做事方式。
(三)员工如何学习文化
故事 、仪式、有形信条(公司发生变革的时候,公司的“偶像”坚持了公司的文化)语言(组织常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客)
(四)当今管理者面临的组织文化问题
1、创建道德的文化2、创建创新的文化3、创建回应顾客的文化
4、精神境界和组织文化
工作场所精神境界这是一种文化,组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。具有精神境界文化的组织认识到,即有思想又有灵魂的人,会寻求工作中的意义和目标,希望与他人建立联系,并成为整个社会的一员。
组织中的精神境界与创造满意度、团队绩效和组织承诺之间存在正相关关系。
二、环境
(一)外部环境的定义
1、外部环境:指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
2、具体环境:管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
1.顾客。2.供应商。3.竞争者。4.压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。善待动物委员会
3、一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
(二)环境对管理者的影响
评价环境的不确定性并由两个维度决定:组织环境的变化程度和复杂程度。
利益相关群体关系管理
利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。包括股东、工会、雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、供应商、媒体
1、 重要性?
这可以带来其他的组织成果,如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性,从而减少变化所带来的冲击。
这是应该做的正确的事。意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入(资源)的输人端并作为产出(产品和服务)的输出端,而管理者在决策和行动时,应当考虑他们的利益。
2、如何管理这些关系?
第一步、是确定谁是组织的利益相关群体。
第二步管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么—产品质量?财务问题?管理者必须确定置每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。
最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。
利益相关群体越关键,环境越不确定,管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系,而不是仅仅承认它们的存在。
第三节、全球环境中管理全球
全球中心论:核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
一、全球化经营
不同类型的全球组织
跨国公司 它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。
多国公司 是把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。
全球公司 它的管理权和其他决策权都集中在母国公司中。
二、组织如何走向全球化
(一)在全球化的初始阶段,采取全球外购产品、出口进口产品
(二)全球化经营的初级阶段,许可证经营和特许经营这两种相似的方式。都是通过一次性支付或按销售提取一定费用,而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织,特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。
(三)直接投资。战略同盟:是一个组织与外国公司建立的伙伴关系,双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险,共享收益。
合资企业是一种特殊的战略同盟,双方为了某个企业目标,一致同意成立一个自主经营、独立的组织。
可以通过建立外国子公司自主经营而又独立的生产机构或办事处一这种形式投入的资源是最多的,面临的风险也是最大的。
第四节、社会责任管理道德
一、什么是社会责任
(一)两种观点古典观点组织利润的最大化。社会经济学观点,还包括保护和增进社会福利
社会责任定义为这样一种企业意图,它超越了法律和经济的义务,做正确的事情,按照对社会有益的方式行动。多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。
二、管理的绿色化
(一)组织如何走向绿色化
1、仅仅是实现法律的要求:组织仅仅遵循它们在污染防治和环境保护方面的自法律义务。
2、随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感,就可能采用市场方式。
3、利益相关群体方式中,组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。
4、如果一个组织追求的是活动家(也称做深绿色)方式,该组织就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。
(二)评价管理的绿色化
1、Global Reporting Initiative (GRD 所制定的原则的指导。它是一个能制定和传播世界通用的可持续发展报告指南的独立辞啸。
2、通过采用IS0 14001标准体系。
3、还有一种方法评价公司的绿色行动,那就是全球可持续性百强企业的排名。
三、以价值观为基础的管理
(一)定义:是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享的组织价值观构成了组织文化并为组织目标服务。
(二)共享价值观的作用
1、为管理决策和行动充当指路牌。
2、共享价值观的另一个作用体现为对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。
3、共享的公司价值观同样影响着市场营销的成效。
4、共享价值观是在组织中建立团队精神的一种途径。
四、管理道德
道德:是指规定行为是非的价值观、观念和原则。
(一)影响管理道德的因素
1、个人特征我们的价观——在个人早年从父母、老师、朋友或其他人那里发展起来——是关于什是正确的、什么是错误的基本信条。
2、结构变量有些结构提供了强有力的指导,而另一些结构却只是给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小,并不断提醒管理者什么是道德的,就更有可能促进道德行为。其他影响道德的组织机制包括目标的使用、绩效评估系统和报酬分配程序。
3、组织文化。如果文化的力量很强并且支持高道德标准,它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。
4、问题强度当一个道德问题很重要时——也就是说,问题的强度比较大——我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。
(二)改善道德行为
1、雇员甄选 2、道德准则和决策规则 3、高层管理者的领导
4、工作目标和绩效评估 5、道德培训 6、独立的社会审计
7、正式的保护机制,以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。
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'FD| Hs#q 7 h?-*SLT ls ,;ozU 第三章、计划 N]dsGvX 第一节、计划基础
一、决策制定过程步骤
1:识别决策问题 2:确认决策标准步 3:为决策标准分配权重
4:开发备擇方案 5:分析备择方案 6:选擇备择方案
7:实施备择方案 8:评估决策结果
二、创造和创新
(一)风暴式思维:提高创造力最为著名的方法之一是由被称之为“风暴式思维之父”的阿力克斯·F· 奥斯伯恩(Alex F. Osborn) 提出的。这种方法的目的是要通过找出新的、不同寻常的解决方法来提高解决问题的能力。进行风暴式思维的过程中,所追求的是想法的多样化。
(二)其规则如下:提出的想法不会受到批评;想法越激进越好;强调产生想法的数量;鼓励别人对想法评头品足,加以改进。
评论:风暴式思维强调集体思维,问世以后很快就被人们所接受。然而,当研究表明,独立工作状态下的个人比在群体状态下的个人能产生更好的想法时,对这种方法的热情锐减。后来,进一步地研究表明,在某些情况下,群体方法更为奏效。
在信息分散于各类不同人员的情况下,集体决策虽然不佳,却更能为人们所接受;而个人决策尽管较好,但可能会遭到那些实施人们的反对。另外,当决策由所负责实施的群体做出时,新想法就更容易为人们所接受。
三、目标管理法(MB0) )OE!vA (一)目标管理的产生与发展 y{#9&ct& 目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。 '\wZKYVN 德鲁克认为:企业的目的和任务必须转化为目标,各级管理者通过目标对下级进行有效管理,并根据目标完成情况衡量员工的贡献,这样才能保证企业总目标的实现。
目标管理理念的演进:目标管理是一种全面的管理系统,这个系统将许多关键的活动连接在一起,使组织和个人目标得以高效率地完成,有些人将其视为评估工具,有些人把它当作激励方法,也有人将它作为计划和控制手段。
(二)目标管理过程 LSlY
Yyt 1、确定目标:员工参与,上下结合。 2S@aG%-) 2、执行目标:自我管理,自我指挥。 =8W'4MC 3、评价成果:上下级与平级评价、定期检查与抽查相结合。 3q)y;T\yW 4、绩效反馈:公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。 py%_XL=w, 3、目标管理评价
) k6O (三)目标管理特点 d#cEAy 1、目标管理优点:清晰的目标具有激励作用。通过以结果为导向的计划改进管理;分清组织任务和结构,根据人们承担工作任务的预期结果授权;鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成;建立有效的控制机制,衡量结果,并采取纠正偏差的行动。
2、目标管理缺点:恰当的目标不易准确确定、目标一般是短期的、要求相对稳定的外部环境,动态环境下可能失用。 :p0<AU47 目标管理的缺陷和建议这些缺陷大多数是由于运用目标管理概念不当引起的。
一是对目标管理的理念阐明不够。这个理念是建立在自我控制和自我指导概念基础上的。另外经常出现的一个问题是对目标制定者指导不够。留有适当余地的情况下制定可考核的目标是困难的。过于注重经济效果会对个人产生压力,可能引发不良行为。为了减少选择不道德手段去达到结果的可能性,最高层管理人员必须可合理的目标,明确行为期望,并对良好的道德行为不仅高度重视,而且要给予奖励,对不道德的行为,就要给予惩罚。此外,强调短期目标会对组织的长远利益造成损害。同时,缺乏灵活性会使管理人员在环境所迫必须改变现有目标时犹豫不决。人们可能过分使用定量目标,而且在不宜用数字来表示目标的一些领域也企图利用数字,或者对一些最终成果难以用数字表示的重要目标降级处理。另外一个危险是,管理人员可能忘记了,管理工作可不仅仅是制定目标。
四、计划工作的工具和技术 1<E:`,Mn? 标杆比较
标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。标杆是据以进行测量和比较的卓越成就的标准。用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。
第二节、战略管理
一、战略及战略管理定义
战略意指确定企业的使命(或基本宗旨)和企业的 因长期基本目标,并制定行动方案,配置相应资源以实现这些目标。
组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。
二、战略管理过程
1:确定组织当前的使命、目标和战略
使命是对组织目的的陈述,使命回答了如下的问题,即企业存在的理由是什么。
2:外部分析 机会与威胁
3:内部分析
资源是指它的资产,包括金融资产、实物资产,人员和无形资产,组织利用这些资源为顾客开发、生产、提产品和服务。
能力是开展企业工作活动所需的技能。公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力
4:构造战略(1)公司层战略包括增长战略、稳定战略、更新战略(紧缩战略、扭转战略)、(2)业务层战略(成本领先战略、差异化战略、集中化战略) (3)职能层战略
5:实施战略
6:评估结果 即对战略的有效性进行评估,决定需要作出哪些必要的调整,从包括削减岗位、变卖资产、重组管理层等。
波士顿咨询集团(BCG)分析横轴表示市场份额、纵轴表示预期增长率
“明星”即处在增长率高、竞争地位强象限内。这些类型的企业有着增长和盈利的机会。并且占主导的市场份额,它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
“问题”象限里的企业,具有市场份额小、增长率高的特征,通常需要企业加大现金投入,以便使他们能够成为“明星”企业。
“现金牛”(cash cows) 象限的业。这些类型的企业有着增长和盈利的机会。“金牛”象限的特点是竞争地位强、但增长率低,意指通常情况下企业的市场地位牢固,能够生产低成本的产品。所以,这种企业的产品能提供其经营业务所需的现金。
“瘦狗”(dogs)象限指那些增长率低、市场份额小的企业。这些企业通常已不盈利,应该及时处理掉。
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