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考博管理学总结
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管理学基础 .N
J Ne 第一节、管理学理论发展 管理(management)通他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 效率(efficiency)是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效果(effectiveness)通常是指“做正确的事”，即所从事工作和活动有助于组织达到其目标。 管理的历史背景1776年，亚当·斯密发表了《国富论》斯密主张组织和社会将从劳动分工作专业化中获得经济利益，工业革命 18世纪末期机械力代替了人力，产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织，虽然直到20世纪初才在发展管理论方面迈出了关键性的一步。 一、科学管理理论 （一）科学管理弗雷德里克·w 泰罗车间管理(1903年）科学管理原理(1911年）公认的“科学管理之父”。他的主要观点是采用科学方法通过提高生产效率和增加工人工资来提高生产率。他的原理强调应用科学，形成群体的协调和合作，实现产出的最大化和培养工人的技能。 （二）吉尔布雷思夫妇(1900年）：第一个采用动作照片来研究手和身体动作的人，为动作分类体系，管理心理学的先驱者， 二、一般行政管理理论 （一）亨利·法约尔工业管理和一般管理(1916年）被称为是“现代经营管理之父”，将工业活动划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理六个方面，承认对管理者教育的必要。系统地讲述了管理的14个原则，如职权和职责、命令的统一，等级系列和团队精神。 （二）马克斯·韦伯德国社会学家，官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，妨碍了雇员个人的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。 三、管理角色法 亨利·明茨伯格人际关系角色指涉及人与人下级和组织外的人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。1、人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。2、信息传递角色涉及接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。3、决策制定角色作出抉择的活动，它包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。而领导者的角色按明茨伯格的定义在低层管理者身上表现得更加明显。 四、管理过程或运筹法 这种方法还汲取和吸收来自其他领域的许多知识，包括系统论、质量和流程再造理念、决策论、激励与领导理论、个人和群体行为、社会系统、协作和沟通以及数学分析和概念。管理过程或运筹法把管理学的有关知识同管理人员所做的管理工作结合在一起。存在一个为管理工作所独有的科学和理论的核心，管理过程理论家并不是对这些不同领域的所有重要知识感兴趣，而是针对管理方面最有用和最相关的知识。管理的定量方法线性规划 五、组织的行为 埃尔顿·梅奥(1933年）著名的西方电气公司霍桑工厂研究，行为和情绪是密切相关的对业绩影响的研究。 六、系统观点 切斯特·巴纳德(1938年）系统研究将组织看做由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统方式认识到组织是不能够自给自足的，它们必须依靠所处的环境，从中获取基本输入，并且将环境作为吸收它们输出的源泉。如果一个组织忽略了政府的规、供应商关系或者各种外部的利益相关群体，它是不能长久生存的。 七、权变理论 因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。四种变量代表了最普遍应用的权变变量，组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异 八、其它理论 （一）彼得·F，德鲁克(1974年）撰写了大量的有关一般性管理专题的论著 （二）爱德华·W·戴明（第二次世界大战后）在日本引入质量控制 （三）劳伦斯·彼得（1969年）观察到人们最终会被提升到他们不能胜任的职位和级别上。 （四）威廉，大内(1981年）《Z理论》讨论了在美国的环境中应用某些日本的管理方法 （五）托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼（1982)《追求卓越》确定了他们认为最佳公司的特征。 （六）罗伯特·卡茨的研究，管理技能技术技能、人际技能、概念技能（管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能）。对于高层管理者来说，这种技能是非常重的。 九、当前的趋势和问题 （一）全球化（二）道德 （三）劳动力多元化 （四）创业精神 1、对机会的追求，2、主题是创新。变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。3、增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长。 （五）在电子企业领域中进行管理 （六）知识管理和学习型组织 （七）质量管理 爱德华·W·戴明（第二次世界大战后）在日本引入质量控制 1、质量定义为：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。2、2、质量计划：管理人员必须要有质量管理的目标和战略，而且要计划达到这些目标。 3、质量控制措施，包括自动测试和信息技术，这些措施可以将产品设计、生产和质量改进过程整合起来。 4、质量目标 （1） IS0 9000是国际标准化组织建立的一组质量管理标准是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。 （2）六西格玛 摩托罗拉公司通过在30多年前的被叫做六西格玛的质量提程序，六西格玛到底是什么意思？＆是统计学家用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母，＆的个数越多，偏离均值的数量就越少——次品越少。在一个范围中大约有2/3的非次品数量，在六个口范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。 第二节、 组织文化与环境约束 一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。 一、组织文化 (一)组织文化定义及分类 1、组织文化：它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。 2、强文化和弱文化 强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 3、强文化对组织有什么影响？ （1）一强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。 （2）强文化与组织绩效是紧密关联的。 （3）当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。 （4）可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期。 （二）如何持续组织文化？ 1、文化一旦形成，一些组织惯例就会维持它。 2、高层管理者的行为对组织文化也有重大影响。 3、组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化，这个过程也有颇多益处。社会化帮助新员工学习组织的做事方式。 （三）员工如何学习文化 故事 、仪式、有形信条（公司发生变革的时候，公司的“偶像”坚持了公司的文化）语言（组织常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客） （四）当今管理者面临的组织文化问题 1、创建道德的文化2、创建创新的文化3、创建回应顾客的文化 4、精神境界和组织文化 工作场所精神境界这是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。具有精神境界文化的组织认识到，即有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。 组织中的精神境界与创造满意度、团队绩效和组织承诺之间存在正相关关系。 二、环境 （一）外部环境的定义 1、外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 2、具体环境：管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。 1.顾客。2.供应商。3.竞争者。4.压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。善待动物委员会 3、一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。 （二）环境对管理者的影响 评价环境的不确定性并由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。 利益相关群体关系管理 利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。包括股东、工会、雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、供应商、媒体 1、 重要性？ 这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击。 这是应该做的正确的事。意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输人端并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。 2、如何管理这些关系？ 第一步、是确定谁是组织的利益相关群体。 第二步管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么—产品质量？财务问题？管理者必须确定置每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。 最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。 利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不是仅仅承认它们的存在。 第三节、全球环境中管理全球 全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。 一、全球化经营 不同类型的全球组织 跨国公司 它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 多国公司 是把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。 全球公司 它的管理权和其他决策权都集中在母国公司中。 二、组织如何走向全球化 （一）在全球化的初始阶段，采取全球外购产品、出口进口产品 （二）全球化经营的初级阶段，许可证经营和特许经营这两种相似的方式。都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织，特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。 （三）直接投资。战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。 合资企业是一种特殊的战略同盟，双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。 可以通过建立外国子公司自主经营而又独立的生产机构或办事处一这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。 第四节、社会责任管理道德 一、什么是社会责任 （一）两种观点古典观点组织利润的最大化。社会经济学观点，还包括保护和增进社会福利 社会责任定义为这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。 二、管理的绿色化 （一）组织如何走向绿色化 1、仅仅是实现法律的要求：组织仅仅遵循它们在污染防治和环境保护方面的自法律义务。 2、随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，就可能采用市场方式。 3、利益相关群体方式中，组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。 4、如果一个组织追求的是活动家（也称做深绿色）方式，该组织就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。 （二）评价管理的绿色化 1、Global Reporting Initiative (GRD 所制定的原则的指导。它是一个能制定和传播世界通用的可持续发展报告指南的独立辞啸。 2、通过采用IS0 14001标准体系。 3、还有一种方法评价公司的绿色行动，那就是全球可持续性百强企业的排名。 三、以价值观为基础的管理 （一）定义：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享的组织价值观构成了组织文化并为组织目标服务。 （二）共享价值观的作用 1、为管理决策和行动充当指路牌。 2、共享价值观的另一个作用体现为对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。 3、共享的公司价值观同样影响着市场营销的成效。 4、共享价值观是在组织中建立团队精神的一种途径。 四、管理道德 道德：是指规定行为是非的价值观、观念和原则。 （一）影响管理道德的因素 1、个人特征我们的价观——在个人早年从父母、老师、朋友或其他人那里发展起来——是关于什是正确的、什么是错误的基本信条。 2、结构变量有些结构提供了强有力的指导，而另一些结构却只是给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。其他影响道德的组织机制包括目标的使用、绩效评估系统和报酬分配程序。 3、组织文化。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。 4、问题强度当一个道德问题很重要时——也就是说，问题的强度比较大——我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。 （二）改善道德行为 1、雇员甄选 2、道德准则和决策规则 3、高层管理者的领导 4、工作目标和绩效评估 5、道德培训 6、独立的社会审计 7、正式的保护机制，以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。 sZwa#CQK q YkQ=rurE "^ aSONz >_# A*B| 3t5W wrNh &?I3xzvK VrKLEN\ 'X\C/8\ ?IDkDv!na~ @7sHFwtar? fc<,kRp _$mS=G( @sRb1+nn S wO8d;e P#/s5D8
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tt 第三章、计划 L_AQS9a^D 第一节、计划基础 一、决策制定过程步骤 1：识别决策问题 2：确认决策标准步 3：为决策标准分配权重 4：开发备擇方案 5：分析备择方案 6：选擇备择方案 7：实施备择方案 8：评估决策结果 二、创造和创新 （一）风暴式思维：提高创造力最为著名的方法之一是由被称之为“风暴式思维之父”的阿力克斯·F· 奥斯伯恩(Alex F. Osborn) 提出的。这种方法的目的是要通过找出新的、不同寻常的解决方法来提高解决问题的能力。进行风暴式思维的过程中，所追求的是想法的多样化。 （二）其规则如下：提出的想法不会受到批评；想法越激进越好；强调产生想法的数量；鼓励别人对想法评头品足，加以改进。 评论：风暴式思维强调集体思维，问世以后很快就被人们所接受。然而，当研究表明，独立工作状态下的个人比在群体状态下的个人能产生更好的想法时，对这种方法的热情锐减。后来，进一步地研究表明，在某些情况下，群体方法更为奏效。 在信息分散于各类不同人员的情况下，集体决策虽然不佳，却更能为人们所接受；而个人决策尽管较好，但可能会遭到那些实施人们的反对。另外，当决策由所负责实施的群体做出时，新想法就更容易为人们所接受。 三、目标管理法（MB0） p|=0EWo4U （一）目标管理的产生与发展 i^/D_L.
目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。 MLn?t^v- 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。 目标管理理念的演进：目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成，有些人将其视为评估工具，有些人把它当作激励方法，也有人将它作为计划和控制手段。 （二）目标管理过程 j"<F?k@`Q
1、确定目标：员工参与，上下结合。 T( bFn? 2、执行目标：自我管理，自我指挥。 V7 >{, 3、评价成果：上下级与平级评价、定期检查与抽查相结合。 u=B,i #>s 4、绩效反馈：公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。 jF %l\$)/ 3、目标管理评价 "cX*GTNi8 （三）目标管理特点 $@L}/MO 1、目标管理优点：清晰的目标具有激励作用。通过以结果为导向的计划改进管理；分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成；建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。 2、目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定、目标一般是短期的、要求相对稳定的外部环境，动态环境下可能失用。 a~; `&Uj 目标管理的缺陷和建议这些缺陷大多数是由于运用目标管理概念不当引起的。 一是对目标管理的理念阐明不够。这个理念是建立在自我控制和自我指导概念基础上的。另外经常出现的一个问题是对目标制定者指导不够。留有适当余地的情况下制定可考核的目标是困难的。过于注重经济效果会对个人产生压力，可能引发不良行为。为了减少选择不道德手段去达到结果的可能性，最高层管理人员必须可合理的目标，明确行为期望，并对良好的道德行为不仅高度重视，而且要给予奖励，对不道德的行为，就要给予惩罚。此外，强调短期目标会对组织的长远利益造成损害。同时，缺乏灵活性会使管理人员在环境所迫必须改变现有目标时犹豫不决。人们可能过分使用定量目标，而且在不宜用数字来表示目标的一些领域也企图利用数字，或者对一些最终成果难以用数字表示的重要目标降级处理。另外一个危险是，管理人员可能忘记了，管理工作可不仅仅是制定目标。 四、计划工作的工具和技术 -cWxS{vO 标杆比较 标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。标杆是据以进行测量和比较的卓越成就的标准。用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。 第二节、战略管理 一、战略及战略管理定义 战略意指确定企业的使命（或基本宗旨)和企业的 因长期基本目标，并制定行动方案，配置相应资源以实现这些目标。 组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。 战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。 二、战略管理过程 1：确定组织当前的使命、目标和战略 使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。 2：外部分析 机会与威胁 3：内部分析 资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产，人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提产品和服务。 能力是开展企业工作活动所需的技能。公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力 4：构造战略(1)公司层战略包括增长战略、稳定战略、更新战略（紧缩战略、扭转战略）、(2)业务层战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略） (3)职能层战略 5：实施战略 6：评估结果 即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从包括削减岗位、变卖资产、重组管理层等。 波士顿咨询集团（BCG)分析横轴表示市场份额、纵轴表示预期增长率 “明星”即处在增长率高、竞争地位强象限内。这些类型的企业有着增长和盈利的机会。并且占主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。 “问题”象限里的企业，具有市场份额小、增长率高的特征，通常需要企业加大现金投入，以便使他们能够成为“明星”企业。 “现金牛”(cash cows) 象限的业。这些类型的企业有着增长和盈利的机会。“金牛”象限的特点是竞争地位强、但增长率低，意指通常情况下企业的市场地位牢固，能够生产低成本的产品。所以，这种企业的产品能提供其经营业务所需的现金。 “瘦狗”(dogs)象限指那些增长率低、市场份额小的企业。这些企业通常已不盈利，应该及时处理掉。 }MV=t7x 9+ W_G'wU3R 31}k
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'ybu&22 Q#rj>+? 9;u&,R P ||:?3IH *R6Ed cfd7)(6 第四章、组织 G\ht)7SGgf 第一节、组织结构与设计 一、组织结构的定义 （一）组织及组织结构 1、组织 是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。 2、组织结构 就是组织内部对工作的正式安排。 （二）组织设计：是涉及六方面关键要素的过程。 1、工作专门化 来描述组织中的任务被戈」分为各项专门工作的程度。 2、部门化 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化 3、指挥链。指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。 职权：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 职责：当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。 4、管理跨度 5、集权与分权 集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么组织的分权化程度就越高。 6、正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则程序约束的程度。 二、组织设计决策 （一）机械式与有机式组织 1、机械式组织: 是一种刻板的严密控制的结构。 2、有机式组织 是一种灵活的具有高度适应性的组织， （二）权变因素 1、战略与结构 2、规模与结构 3、技术与结构 一般地说，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征。越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构。 4、环境不确定性与结构 环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。 三、现代的组织设计 （一）团队结构 团队结构整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。对员工的授权非常关键。 团队：由少量的具有互补技能的人员组成的，其成员致力于一个共同目的，制定绩效目标，并采用共同承担责任的方法。 如“质量圈”。 团队的建设7 必须要让团队成员相信‘其宗旨是值得的、有意义的，而且是紧迫的。团队成员应该是根据完成目标所需技能选拔的，这种技能应该合理搭配，如有来自职能或技术方面的技能，有专门解决问题和做出决策的技能以及必不可少的人际关系的技能。 团队需要有团队行为规则作指导，如定期参与、保密规定、基于事实的讨论以及每个成员都要做出贡献在组建团队早期就应该确定团队的目标和任务，其成员应该通过认可、及时反馈和奖励相互鼓励。旧我管理团队，其成员常常是由那些具备完成一项相对完整任务所需各种技能的人员组成的。由此，这样的团队有能力决定需要做什么、如何完成、什么时间完成以及哪些人去完成等事项。团队成员以一个整体来进行评估和奖赏，特别是当团队具有非常大的自主权时，这样的团队可能被称为“高绩效团队”或甚至“超级团队”。 （二）矩阵型和项目结构 矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的 （三）无边界组织 无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。 （四）虚拟组织 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇用外部专家。 （五）网络组织 通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。这种组织形式有时也被称为模块组织，这种结构设计使组织把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给做得最好的公司。 （六）动态网络组织结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作型组织形式。 动态网络型结构的优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场寻求来整合资源，而且容易操作，网络中地各个价值链部分可以根据市场寻求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。 动态网络的缺点：可控性太差。 （七）学习型组织（终生学习、维持竞争力 ("
B[P/ １、学习型组织 是指那些通过不断更新其组织结构和做法来适应外部环境变化的组织。一些组织理论家甚至把组织中的这种能力，也即在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力，高度地评价为组织可持续竞争优势的唯一资源。 彼得·圣吉因其《第五项修炼》著作而使学习型组织的概念广那为流传，他提出了有助于组织学习的5种方法： (1) 系统思维；(2)个人掌握；(3)思想模式；(4)共同愿景；(5) 团队学习。 2、哪些组织设计要素是学习这一行为发生的必要条件？ （1）成员在整个组织范围内跨越不同职能专长以及不同组织层级的共享信息和工作活动协作极为重要，而这必须通过削弱物理边界才能实现。因为在这种无边界的环境中，员工们可以自由地在一起工作。 （2）鉴于协作的需要，团队也成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。管理者承担起了推动者、支持者和倡导者的角色。 3、管理者如何完成此任务？ 管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域。（1）管理者理解知识作为一种重要资源的价值。（2）组织中仅仅认识到积累知识和智慧的价值是不够的，管理者必须仔细地管理知识的基础。知识管理 包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其它组织成员共享，以取得更好的绩效。 学习型组织通常与以下概念相关，如共同的企业愿景、自我检查流行的假设和做法、大胆考虑新的组织结构、组建学习型团队、与企业外部机构建立联系，以形’成新的想法和视野。学习型组织系统地解决问题，尝试并不断地渴求新的知识。同时，这类组织必须对失误留有余地，因为尝试可能不一定成功，目的是吸取过去的教训。学习不应该局限于个人自己的经验，人们可以从组织内外的别人那里学到很多东西。学习到的东西应该交流、分享，例如，通过汇报、工厂参观、教育和培训项目等方式。应该鼓励个人或团队分享他们的专有知识，使其在组织内广为传播。仅仅获得知识是不够的，知识必须加以应用。除非行为已经发生改变，否则建立学习型组织的努力是徒劳的。因此，有必要通过问卷、调查、面谈和行为观察等方式来衡量进步和改善的程度。 四、组织的流程再造 （一）定义 迈克尔·哈默和詹姆斯·尚皮建议，定义为“企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果”。 （二）流程再造的关键因素 1、对管理的再认识可以对目前公司的所作所为提供一种新的视角。 2、企业流程的彻底的重新设计。彻底的重新设计是流程再造这个方法中最重要的一点的看法是错误的。减员增效或“适度增效”不是流程再造最主要的目的。不幸的是，管理人员被动地应用流程再造，主要精力放在了降低成本，而不是满足消费者的需求和期望值。彻底的重新设计另一个结果是，将企业系统主要基于工程模式之上，而没有对人力资源系统给予足够的关注。团队作业在现代组织中越来越重要，但团队的努力是建立在信任基础上的，而信任是需要相当长的时间才能形成的。推行彻底的重新设计可使信任荡然无存。 3、第三个关键词是显著的结果。承认，“大约50%至70%的流程再造努力没有达到预期的内显著的结果”。 4、流程再造定义中的第四个关键词是流程。将一定的投入转化成为一定产出的过程必须超越企业流程系统（流程再造的核心)，要包括技术和人力资源系统以及整个管理系统。， 将流程再造通过一种新的、称作过程管理的系统模式与其他系统整合在一起，以便克服流程再造方法集中度过窄的薄弱环节。 第二节、管理沟通 一、沟通及沟通功能 （一）沟通是指意义的传递和理解。目的是激励或影响人的行为。 其重要性表现在： 1、 协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 2、 领导者激励下属，实现领导职能的基本途径； 3、企业与外部环境间建立联系的桥梁。 （二）沟通的功能 控制、激励、情绪表达和信息。 （三）沟通的过程 Vyqj)1Z8> SHAPE \* MERGEFORMAT 编码 <r'l5|er
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(1) 发送者需要向接收者传送信息或需要接受者提供信息； (2) 发送者将这些信息译成接受者能够了解的一系列符号； (3) 将上述符号传递给接受者； (4) 接受者接受这些信息； (5) 接受者将这些符号译为具有特定含义的信息； (6) 接受者理解信息的内容； (7) 发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。 二、人际间有效沟通的障碍 （一）沟通障碍 1、过滤 指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受。 2、信息超载 3、防卫 4、语言 5、民族文化 6、情绪 （二）克服人际沟障碍， 1、运用反馈 2、简化用语 3、积极倾听 4、控制情绪5、注意非言语提示 三、组织中的沟通 （一）沟通信息的流向 1、下行沟通常用于通知、命令、协调和评估属。 2、上行沟通管理者依靠下属人员获取的信息、 3、横向沟通在同一组织层次的员工之间发生的沟通， 4、斜向沟通在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。 （二）组织沟通的网络 1、在链式网络中，沟通信息是按照正式的指挥链流动的， 2、轮式网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通。该领导者成为所有沟通信息通过的中心。 3、在全通道式网络中，沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。 第三节、变革与创新管理 一、组织变革 W'BB FG
当组织一方面受到变革力量的推动，另一方面又受到企图保持现状、变革力量的抗衡时，可能会处于一种均衡状态。库尔特·卢因（Kurt 在他的“场动力理论，中解释了这一现象，如：这种理论认为，均衡状是由推动力量和抵制力量共同作用下形成的，为了引发转变，人们一般倾向于增强推动力量，这确实可以引起一些变化，然而，由于抵制力量也加强了，因而常常也会增大阻力。另一种通常更为有效的方法是，消减或消除抵制力量而后达到新的均衡水平。在一些组织机构中，当受政策影响大的人们参与这一变革时，政策性变革受到抵制的程度就会相应地减弱。 （一）变革的力量 1、外部力量 em+dQ15
环境的变化（技术、市场、社会因素、人力资源）迫使组织必须不断变革。 9BJP|L%q
2、内部力量 IezO a l
组织是一个有机体，它必然会出现衰老，活力下降。因此，需要不断注入新的因素，以提高组织的活力。 `5V=U9zdE
（二）组织变革管理 1、组织变革大多数管理者都需要对他们工作场所的某些方面进行变革。是指组织根据内外部环境的变化，改变或调整组织的内在结构及相应的各项条件，使组织具有弹性和适应性，以增强组织的竟争力和生命力，是达到组织发展目标的最有效的手段之一。 =o@CCUKpj
2、变革的类型 （1）结构变革管理者在组织工作中的职责包括选择组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度等各项活动。 （2）技术变革 管理者也可以对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。 （3）人的变革 即变化的态度、期望、认知和行为，是不容易的。 （三）应对变革的阻力 1、抵制变革原因：不确定性、习惯、担心个人的损失，以及顾虑变革不符合组织的利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序会造成产品质量或生产率下降，那他就极有可能反对这项变革。 2、减少阻力的技术 （1）教育与沟通与员工沟通，帮助他们了解变革的缘由。 （2）参与参与能减少阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。、 (3)促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期带薪休假等。 (4)谈判，以某种有价值的东西来换取阻力的减少。 (5)操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息， (6)挑选接受变革的员工、 (7)强制。成功地进行变革即使各层级的管理者均参与了变革，认清自己在过程中的重要职责。需要组织全员的参与。 二、组织变革的过程 %MQU&H9 [
第一阶段：解冻（打破原有的框框） *ydkx \pT
第二阶段：变革当吸收新的信息、新的思想出现或形成不同看法时，变革就有可能出现。（引入新的因素、主要是关系的调整） pO* $ '8L
第三阶段：重新解冻阶段，即稳固变革的阶段。 o"te7nBI
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第五章、领导 第一节 领导方式及其理论 一、领导定义及作用 （一）定义 领导：是领导者所做的事情，更具体地说，它是一个影响群体实现目标的过程。 领导者：为那些能够影响他人并拥有职权的人。领导者必须有部下或追随者，领导者须拥有影响部下或追随者的能力或力量。 （二）作用 领导者的目的是影响部下达到目的。指挥、协调、激励 二、早期领导理论 （一）特质理论 20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。 研究者发现七项特质与有效的领导有关，它们是：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工柞相关知识和外向性。仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。 <QlpIgr
1、内在驱动力 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 2、领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任 3、诚实与正直 领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系 4、自信 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 5、智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策 6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义 7、外向性 精力充沛、好交际、坚定而自信、很少会沉默寡言或离群 Z r}5)ZR.
（二）行为理论 管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估。 1、贫乏型管理 以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。 2、任务型管理由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低程度。 3、中庸之道型管理 在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。 4、团队型管理工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。 5、乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至．创造了一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。 研究者得出结论，团队型管理者工作效果最佳。遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并末回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题。而且，也没有研究证据支持团队型管理风格在所有情境下都是最有效的。 三、权变的领导理论 1、费德勒的权变模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。 费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下，即Ⅳ、V、Ⅵ型的情境下干得更好。 提高领导者的有效性 （1）你可以选择领导者以适应情境。例如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换成一个任务取向的领导者则能提高群体绩效。 （2）是改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导者可控制的权力（如加薪、晋升和处分）来实现。 该模型目前还存在一些缺陷，尚需再增加一些变量加以改进和弥补。其次，该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况，有效的领导者完全能够改变自己的风格以适应具体环境的需要。该模型中太多的权变变量对实践者来说也过于复杂、困难。 2、路径一目标模型 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。路径一目标理论由罗伯特·豪斯(Robert House) 开发，豪斯却认为领导者是弹性灵活．同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。但是，如果任务本身已经十分明确或员工已经具备能力和经验处理它们，若领导者还要花时间进行解释和说明，则下属会把这种指示性行为视为累赘多余甚至是侵犯。 [align=center style=]环境的权变因素 [align=center style=]任务结构 [align=center style=]正式权力系统 [align=center style=]工作群体 kK27h fsw
[align=left style=] _6b?3[Xz
[align=center style=]结果 [align=center style=]绩效 满意 tl 0_ Sd
[align=left style=] U7)#9qS4
[align=left style=]下属权变因素 控制点
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经验 'MM%Sm,
知觉能力 6zo'w Wc3
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[align=center style=]领导者行为 [align=center style=]指导型 [align=center style=]参与型 [align=center style=]成就导向型 a.n;ika]-
[align=left style=] C 2f=9n/
四、有关领导的最新观点 (一)交易型领导与变革型领导 他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。交易型领导者通过工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。 （二）领袖魅力型领导与愿景规划型领导 领袖魅力型领导者都有一个愿景目标，他们能够清晰生动地描述这个目标，他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败，他们对环境限制及下属需要十分敏感，他们的行为表现常常超乎常规。这些特点可区分出领袖魅力型领导者和无领袖气质的领导者。愿景规划型领导(visionary leadership) 比领袖魅力型领导走得更远，，因为它能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。确立了愿景之后，这些领导者还应表三种品质，这些品质与愿景能否起到有效作用息息相关。第一个品质是，向他人解释愿景的能力。他们需要使愿景清晰明确，也就是说，通过口头和书面沟通使人们知道要达到什么目标和要作出什么行动。第二个品质是，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力。它要求领导者不断地向人们传递并强化殴。」第三个品质是在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。 （三）团队领导 1、对团队外部事务的管理；2、对团队进程的推动。进一步分解为四种具体的领导角色。 第一，团队领导者是对外联络官。 第二，团队领导者是困难处理专家。 第三，团队领导者是冲突管理者。 第四，团队领导者是教练。 五、21世纪的领导问题 管理权力、创建信任的文化、提供道德领导、通过授权而领导、跨文化的领导、性别差异与领导、名人领导的没落、领导的替代 U9 <AL.
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第二节、理解群体与团队 一、理解群体 （一）什么是群体 群体：两个或两个以上相作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。 正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务.什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些行为直接指向组织目标。 非正式群体是社会性的。这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成。 (二)群体的发展阶段 1、形成阶段 由于组织的工作分配，人们加入了一个正式群体；形成阶段的第二部分就开始了，即界定群体的目标、结构、领导层等工作。 2、震荡阶段一个群体内部冲突凸显的阶段。 3、规范阶段 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。密切的群内关系得以发展，同时群体也表现出了内聚力。 4、执行阶段 此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同。进入完成当前的工作任务上。对长期工作群体来说，这是最后一个阶段。 但对于临时群体，因此还存在解体阶段 在此阶段群体成员的反应各不相同：一些人为群体所取得的成就而兴奋不已、心满意足；也有一些人则可能为即将失去在群体生活中所获得的和谐与友谊而闷闷不乐、郁郁寡欢。 二、解释工作群体的行为 （一）作用于群体的外部环境 （二）群体成员资源 群体绩效的潜在水平在很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质。 在高绩效的工作群体中，人际交往技能始终都很重要。这些技能包括：冲突管理和冲突解决、协作性地解决问题和沟通。人格特质与群体态度和行为之间有什么关系？在我们的文化中被视为积极的因素，诸如社交性、自助性、独立性等，对群体生产率和群体士气有着积极的影响。 （三）群体结构 1、角色 指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色或者指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度。 2、规范 即群体成员共同认可的标准或期望。，诸如该工作的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢以及工作中相互帮助的程度。 3、遵从 个体都希望被自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致，这种现象叫做群体思维。 4、地位系统 地位：指群体内部的威望等级、位置或头衔。当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在分歧和差距时，地位这一因素就会成为显著的激励因素并会引发行为结果。也就是说，个体所感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。 5、群体规模 根据团队成员的兴趣爱好，“两个比萨饼”的理念常常把群体人数限制在5—7人。完成任务而言，小群体要比大群体速度更快。就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好。社会惰化，它指的是不体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向。 6、群体内聚力 即群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。内聚力是重要的，因为有研究发现它与组织的生产率有关。 （四）群体运行过程 1、群体决策 与个体决策相比，群体决策有哪些优势？ （1）提供更全面更完整的信息和知识。（2）产生更多样化的备选方案。（3）增加解决方案的可接受性。（4）增强群体合理性。 可见群体决策也有它的劣势所在。 （1）花费时间。（2）少数人控制局面。（3）遵从压力。（4）责任不明。 2、冲突管理 （1）冲突：指的是由于某种不一致或对立状况而使人感知到彼此不相融合的差异。冲突的人际关系观点，认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极动力。第二种观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的，我们称之为冲突的交互作用观点。 （2）冲突来源 a、当今组织的特点是关系复杂，各种任务的相互依赖性很高，这就会很容易引起摩擦。ｂ、有关各方的目标常常互不相容，尤其是在大家都设法分享有限资源时更是如此。 ｃ、人们的人们的价值观不尽相同，对问题持有不同的看法。 ｄ、上级独断专行的领导作风可能会引起冲突 ｅ、不同的教育背景也是引起冲突的潜在原因 ｆ、也许人们谈及最多的原因是缺乏沟通。 （3）当冲突水平过高时，管理者使用什么技术来降低它？ 他们可以从五种冲突处理方案中选择一种： 回避、通过逃避或屈服对方从而解决冲突。 迁就把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突。 强制以牺牲他人为代价满足自已的需求从而解决冲突。 妥协 双方各自放弃一些利益从而解决冲突。 部分地同意他人的观点或要求。有时也可以把某个人重新分配到另一个部门。另一种处理冲突的方法是做出结构性的改变，也就是说，要修改并统一持不同观点群体的目标，另外，也可能不得不改变组织结构，明确职权和责任关系。还可能需要采用新的协调方法，也可重新安排任务和工作位置。 （五）群体任务 群体任务任务越复杂，则成员之间就会更多地共同讨论各种可行性方案，对群体越有利；如果任务很简单，则群体成员没必要进行这种讨论，只需要根据标准的操作程序去做即可，当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。 三、使群体转变为高效的团队 （一）什么是工作团队 工作团队是这样的群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。 (二)工作团队的类型 1、问题解决团队 2、自我管理团队：它们不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。 3、跨职能团队它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体。 4、虚拟团队 指的是那些利用计笪机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。虚拟团队可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、作出决策、完成任务，但是，他们缺少了通常面对面进行的“说与听的互换式”讨论。 （三）开发高效的团队 1、清晰的目标 2、相关的技能 3、相互的信任 4、统一的承诺 5、良好的沟通 6、谈判的技能 7、恰当的领导 8、内部的支持和外部的支持 第三节、激励员工 动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。 一、早期的动机理论 （一）马斯洛的需要层次理论 1.生理需要 2.安全需要 3.社交需要：4.尊重需要：5.自我实现需要，成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。下一个层次的需要就会成为主导需要。生理需要与安全需要称低级的需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。 （二）麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。 Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。 麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。并无研究证据证实哪一种假设更为有效， （三）赫茨伯格的双因素理也称为激励一保健理论 “满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，导致工作不满意的外部因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意，但也不会因此而感到满意（或受到激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。 二、当代动机理论 （一）三种需要理论 戴维·麦克利兰认为主要有三种后天（而不是先天的）需要推动人们从事工作， 1、成就需畺 达到标准、追求卓越、争取成功的需要；高成就需要者追求的是个人成就感，不是成功之后得到的荣耀与奖赏。他们喜欢接受困难的挑战，并为自己的成败承担责任。 2、权力需要 左右他人以某种方式行为的需要。权力需要强的人特别关注影响力和控制力的发挥。这种人一般都追求领导的职位：他们往往是健谈者，尽管常常好争辩；他们性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静，咄咄逼人；他们喜欢教训别人和在公众面前讲话。 3、归属需要 建立友好和亲密的人际关系的愿望。 另两种需要不像成就需要那样得到广泛的研究。但最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。 （二）目标设置理论 在惠氏公司的研究部门，执行副总裁罗伯特·拉福罗(Robert 具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。 1、为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。 2、具有中等挑战性的目标将激发成就动机，当你预计有人不愿意接受困难的挑战时，与分派目标相比， 3、参与目标的设置工作能提高目标的可接受性。 4、如果人们可以获得反馈以了解在实现目标的过程中自己的工作水平如何，人们会干得更好。 目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，在困难情境中， 低自我效能者更可能减少甚至干脆放弃他们的努力，而高自我效能者会加倍努力迎接挑战。最后，目标设置理论受到文化的限制。在美国、加拿大这样的国家中，这种理论很容易为人们接受。 （三）强化理论 美国哈佛大学的斯金纳提出：人具有学习能力，通过改变其所处环境，保持和发扬积极的行为，减少或消除消极的行为，消极行为转化为积极行为。对正确的行为及时加以肯定或奖励，通过人们不希望的结果而使行为得以强化，对保持行为给予分取措施，不奖励也不惩罚，可消除不合理行为，不良行为给予批评或处分。 强化理论可以分为正强化和负强化两种。 （一）正强化 奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。 （二）负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 一般：以正强化为主，方式因人而宜。 目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。 （四）公平理论 斯达西·亚当斯：认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。 当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法： 1、曲解自己或他人的付出或所得； 2、采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 3、采取某种行为改变自己的付出或所得， 4、选择其他的参照对象进行比较； 5、离职。 员工的这些反应方式都得到了研究证据的支持。 （五）期望理论 维克多·弗罗姆解释最全面。弗洛姆于1964年在《工作与激励》一书中提出： 激励力量=效价X 期望值，激励力度是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某结果的期待程度，V是个体对目标价值的估计，反映个体对某一结果的偏复程度；E是某人对某一目标的可能性的主观估计。期望值则是指某一具体的活动导致预期结果的概率。当一个人对实现某个目标认为无所谓时，效价为零；而当他宁愿不去实现这个目标时，效价是负这两种结果当然都不会产生激励作用。这个理论似乎更加现实，更符合目标协调的原则，即个人的目标不同于组织的目标，但它们是可以协调的。此外，弗罗姆的理论与目标管理体系是完全一致的。 必须付出多大努力才能达到某一业绩水平，我真能达到这一业绩水平吗？我达到这一业绩水平后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？无论何时何地，你是否受到激励而努力工作，取决于你的具体目标是什么，以及你对某一业绩水平对于实现你的目标是否必要的认识。 它提醒我们注意四个方面： 第一，期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。第二，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某结果感兴趣，而对另一结果了然无趣。总之，我们希望给坑工的奖励是他们为很有价值的东西。： 第三，期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什众吗？如何评估这些期望行为？ 第四，期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖常、目标满足的感知（是客观情况本身)，决定了他们的动机水平（努力程度)。 三、具有激励作用的工作设计 工作设计这一概念指的是，将各种任务组合起来构成全部工作的方法。 （一）工作扩大化 （二）工作丰富化 在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。这些任务还应该提供反馈机制，使个体能够评估和修正自已的业绩水平。 （三）工作特征模型 技能多样性。指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同技能多样性任务完整性。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。 任务重要性。指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。 工作自主性。指一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性及自主权。· 工作反馈。指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。 股票期权(stock options) 是一种金融工具，它赋予员工以指定的价格购买一定数额的股票的权利。使使用股票期权最初的目的是想使员工当家做主，这样他们就更有动力为公司的成功努力工作。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。 &$$o=Y g,
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第六章、控制 *E wDwS$$
第一节、什么是控制，控制为何重要 一、控制的概念及控制系统类型 （一）控制的概念 控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，控制可理解为一系列的检查，调整活动，或控制活动，也可理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。 （二）控制系统类型 市场控制一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。 官僚控制的特点是大量使用规则、规章、政策、程序和正式职权，要求有清晰的工作说明、预算以及常常是标准化的任务。 小团体控制是靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其它组织方面的东西来调节。 二、控制的作用控制过程 （一）控制的作用 计划（保证计划正确执行）、向员工授权（提供信息、反馈员工的工作表现减少了潜在问题）保护工作场所（灾难等破坏）。 （二）控制过程 1、衡量实际绩效；个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。 2、将实际绩效与标准进行比较 标准是衡量实际绩效和预期绩效的基准。(1)实物标准单位产出工时数轴承的硬度；(2)成本标准单位产品的原材料成本；(3)资本标准：投资报酬率；(5)计划标准； 3、采取管理行动来改进实际工作 管理策略、组织结构、薪酬政策或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。修订标准、降低标准之前，管理者应当更加谨慎。 三、监控组织绩效 （一）什么是组织绩效 绩效是一项活动的最终结果。 组织绩效所有组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。 （二）组织绩效的衡量 1、组织生产率 生产率是指商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。 2、组织有效性 是一个组织的目标有多合适以及那些目标的完成状况的衡量标准。 3、产业和公司排名 例如，《财富》500强公司是根据财务结果评选出来的，评选指标包括：：利润、收入回报、股东权益回报；1年、5年、10年的利润增长；每个员工收入、每一美元资产收入、每一美元权益收入。 四、监控组织绩效的工具 （一）前馈/同期/反馈控制 1、前馈控制 这种控制需要及时和准确的信息。 2、同期控制 延迟是非常小的。问题通常可以在出现大量资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。 3、反馈控制 主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了。 两个优点。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。 （二）财务控制 传统的财务衡量标准： 比率分析和预算分析。流动性比率、杠杆比率、活动性比率、收益率。其他财务控制衡．经济附加值和市场附加值等。 （三）平衡计分卡 它关注以下四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长，并对组织绩效作出了贡献。 （四）信息控制 适当的时间获得适当数量的适当信息。不准确的、不完全的、过量的或迟滞的信息将会严重地妨碍组织的绩效。组织信息对所有的工作都至关重要，控制措施包括密码、系统防火墙、数据备份等。 （五）最佳实践标杆比较 标杆 是据以进行测量和比较的卓越成就的标准。 标杆比较：是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践，以改进自身的质量。 标杆比较最基本的思想，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。事实上，有些公司还选择了一些与众不同的标杆比较的合作者。例如，西南航空公司就研究了赛车小组怎么用15秒钟就完成了轮胎更换的过程，从中找到了如何缩短它们的登机和离机时间的方法。研究表明，使用了标杆的公司，其增长速度加快了69％，生产率提高了45％。 用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。但是管理者不应该仅关注外在组织来获得最佳实践，对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要。 标杆比较过程中一般运用的四个步骤。 （1）准备和实施行动计划（最佳实践） （2）分析数据以识别绩效差距 （3）收集内部和外部数据 （4）成立标杆比较计划团队 （5）识别：标杆比较的对象、可以比较的组织、数据收集的方法 内部标杆比较最佳实践项目所必须做的事 （1）将最佳实践同组织战略和目标联系起来。组组织的战略和目标应该规定什么样的最佳践对组织其他人最有价值。 （2）确定整个组织的最佳实践。组织必须有一种方法来找出在不同工作领域和单位已获得成功的做法。 （3）发展最佳实践奖赏和承认系统。必须给予个人一种共享他们知识的激励。奖赏系统该融人组织文化中。 (4)在整个组织中进行最佳实践的沟通。一旦一个最佳实践得到确认，这个信息需要在组织内被其他人共享。 （5）创造一个最佳实践知识共享系系统。．组参织应该给组织成员提供一个正常的机制以继续共]享他们的想法和最佳实践。 （6）在正在进行的基础上培养最佳实践。创造一种能加强“我们能从每个人身上学习”的态度并强调信息共享的组织文化。 标杆有三种不同的类型。 第一，战略标杆比较各种战略，并确定关键的战略成功因素； 第二，经营标杆比较相关成本或各种产品差异的可能性； 第三、管理标杆集中在支持性职能方面，如市场计划和信息系统、物流、人力资源管理等。 四、当前的控制问题 （一）针对跨文化差异调整控制 由于一些国家的法律规定不允许管理者选择关闭工厂、解雇工人、转出资金或从国外引入新的管理团队等，因此外国的管理者在采取什么样的纠正行为时会有一些约束。 （二）工作场所问题 1、工作场所隐私 2、员工偷窃 3、工作场所暴力 （三）顾客交互管理 可以通过营造一种不仅能使员工提供优质服务而且能让他们感觉到他们有能力提供优质服务的工作环境。在这样一种服务氛围下，员工就有动力提供优质的服务。员工为使顾客满意而做出的努力再加上组织提供的服务价值可以改进顾客满意度。当顾客得到的服务价值高时，他们会变得忠诚并成为回头客，最终会促进公司的发展和利润的增长。西南航空公司 （四）公司治理 是用来控制一个企业以保护企业所有者利益的系统，但董事会的作用成立董事会的最初目的是组建一个独立于管理层的群体，护股东的利益。 第七章、运营管理 X<D fzd oI
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一、什么是运营管理，它为什么重要 运营管理是指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。 二、价值链管理 （一）定义 1、价值 是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。 2、价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。 3、价值链管理 是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。 和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产)，而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。 （二）价值链管理的目标 是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的需求和欲望被满足了，价值链中的每个成员都会获益。 （三）价值链管理的要求 1、协调与合作 2、技术投资 价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。 3、组织过程 价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行方主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪里增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。 关于组织过程的变革，我们可以得出如下三个结论： 首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测。 其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作。这种合作可能要延伸到相互分享雇员。就派自己的雇员到销售点，而且还将供应商和客户的员工集中起来共同工作。 最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。 4、领导 因领导没有强有力的领导，价值链管理是不可能成功的从组织的高层到葭层，经理人员都要支持、促进、加强价值链管理的各种工作与活动。 5、员工／人力资源理 途径是：职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。 6、组织文化和态度 这种文化和态度包分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。 这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。 （四）实施价值链管理的优点 即优化采购，改进物流，改进产品的开发，加强顾客订单的管理。 （五）实施价值链管理的障碍 1、组织障碍 这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和对安全的考虑。不谜不进行信息的共享，就不会有紧密的协调与合作。组织不得不考虑系统安全和网络安全。 2、文化态度 特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍 3、能力要求良好的协调和合作，组合满足供应商和客户要求的产品或服务，对于内部和外部成员的培训等。 4、人员 有没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力，然而，这并非易事。最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。 三、当前运营管理的问题 （一）运营管理中技术的作用 可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。 （二）质量领先 （三）质量目标 （四）批量定制 批量定制可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供产品。
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